物业服务企业靠什么创新转型

当前，整个行业抓住“供给侧改革”历史性机遇，加大对行业转型升级的探索和研究。但在笔者看来，目前的研究偏重于行业的宏观层面，而从微观层面探讨企业如何转型升级的研究则比较少。笔者尝试从微观层面的组织、人才、商业模式三个维度来探讨物业服务企业如何创新转型。

什么样的组织适合创新转型

组织创新是管理学领域重要的研究方向，也是实现创新的最根本的制度保障。对应组织的理解，笔者从三个维度将其分解，力求简单易懂。我们以立体坐标为模型，Z轴代表业务复杂度，Y轴代表内控流程，X轴代表人才密度，如图所示：

在这三个维度中，可操作性最强的是内控流程，这是因为在行业环境稳定的前提下，内控流程是可以参考，甚至“拿来”的。当然，内控流程强化的前提是业务复杂度的提升，这也是现实中最为常见的组织创新模式。至于X轴代表的人才密度则是对Z轴和Y轴的综合平衡，具体体现为：如果企业当前现有的人才质量相对偏低，客观上对内控流程要制定的非常详细；如果人才密度高，太详细的规则反而起到制约作用。需要强调的是，这里所说的规则详细背后代表着企业的内控管理水平，不是规则的数量多少。

当前，行业总体呈现“业务复杂度低、内控管理水平低、人才密度低”的“三低”局面。社区O2O内核在于“跨界”，涉及多个行业环节，进入社区O2O蓝海市场无疑会大大增加业务的复杂度，而且还远远超过现有人才队伍的灵活度。所以，业务复杂度提升在客观上要求提升内控管理水平（进入资本市场的关键要素），但最为核心关键的是让优秀人才的密度超过业务复杂程度。因此，笔者认为，“打造高绩效的人才密度，提升内控管理水平”是当前物业服务企业创新转型的具体实施路径。战略再完美，没有高效的战略执行力，那也是空中楼阁。社区O2O是具有挑战性的业务创新领域，需要更多的优秀人才一起去做。

人力是成本还是回报

物业管理行业面临收入和成本的双重压力。在单项目收入增长空间被封堵的前提下，人力成本就是挤压利润的最大磐石，通过挤压人力成本来获得利润的现象屡见不鲜。在这种情形下，“人力非成本，而是回报”的观点很难得到认同。因为物业管理行业本身就是相对稳定的低附加值产业，自身缺乏创新，自然在人才观上也缺乏新的理念。以国内行业薪酬水平来看，IT是名副其实的“高薪”行业，其核心就在于通过配置优秀的人才获得更好的回报。对企业管理者而言，要做的事情就是如何通过资源配置，让公司拥有最高的回报，并且给每个人提供好的回报。如果把人才看做是投资产品，那么企业付出“高薪”的最终目的是获得更好的回报，而不是仅仅当做成本进行核算。

同时，在人力回报上还应差异化考虑。不同阶段和年龄段的人才对回报需求不同，年轻有为的人才倾向职业生涯，有业绩但年龄大的人才倾向于货币现金等。这就要求企业的HR能够对公司现有优秀人才以及未来可能引入的人才进行系统性地梳理和分析，并制定相应的人才培养和引进计划。对物业服务企业而言，在当前尚无力承担高薪人才的情形下，迫切要做的有两件事：一是转变观念，人力的投入应从投资维度进行解读而非成本；二是挖掘人才，在现有的员工队伍中挖掘公司未来发展可能需要的人才进行培养。

决定社区O2O成败的关键是什么

对于第三个问题，笔者一直在思考。笔者曾提出这样的观点：成功的社区O2O模式必须跨越三大“鸿沟”，即“市场鸿沟、组织鸿沟、品质鸿沟”，而当前行业正处于跨越“市场鸿沟”的探索阶段。诸如2016年搅动物业管理行业神经的“花样年收购万达物业”和“彩生活参股上海银湾”两大事件，标志着花样年集团在跨越“市场鸿沟”方面取得实质性成功。对花样年集团来说，接下来的任务则是如何跨越“组织和品质”两大“鸿沟”。这里，笔者主要从微观层面来探讨决定社区O2O成败的关键：“趋势为王，结构修边”。

把握趋势，可以让企业不犯原则性错误。我们在把握趋势之后便进入操作层面，也就是“结构“。笔者将“结构”内涵概括为“五要素模型”：流量、产品、包装、重复性消费、成本。第一要素是流量，就是让目标客户明明白白知道他们面临什么样的消费选择。对物业服务企业而言，目标客户就是管理物业里的业主，而业主又可细分to C、to B两类，不同目标客户消费选择也存在较大差异。第二要素是产品，它不再局限于某个实体，而是包含服务、售后、维护等一系列消费行为之后的一个完整的消费体验，其主要作用是促进目标客户进行二次消费以及导入新的流量。第三因素是包装，它的作用是对目标客户消费选择产生重大影响，其内在逻辑就是客户在购买之前的预期使用体验是否超过了所需付出的货币现金，小米的饥饿营销便是包装案例的极致体现。第四要素是重复性消费，这是很多O2O创业项目的致命盲区，也是BAT三巨头在O2O领域战略投资的重点领域（几乎都是高频服务O2O项目）。重复性消费是衡量项目运作的价值标准，也是创业团队在产品和包装上应给予重点考虑的核心要素。第五要素是成本，决定着项目后期的盈利空间以及可持续性。顺丰“嗨客”模式的弊端就在于线下运营成本过高，而对于物业服务企业而言，线下运营成本相对较低，而且具有较强的情感壁垒。

沉淀，只为创新转型

现在很多物业服务公司都在谋求创新转型，谋求资本上市。但是，任何企业都不会仅仅因为资本市场出现机会就转型成功，这需要3-5年甚至更长时间的沉淀。不论是组织构建、人才建设、商业模式构建都需要较长时间的沉淀方能取得精华，而不应一味迎合社会及资本市场关注来“说故事”，那无疑是悲哀的。彩生活是国内物业服务公司在转型创新领域的标杆企业，具有非常强的示范效应，其“彩之云”成为业内社区O2O风向标。

根据彩生活2016年的数据，“彩之云”注册用户为215万人，活跃用户113.3万人，活跃率达52.7%。已经接入“彩之云”平台的社区数量为1，835个，总覆盖面积超过7.4亿平方米，增值服务收入占比达到32%，仅次于物业基础服务收入板块，其主要收入贡献来源于E维修、彩富人生和彩生活住宅三大类，其社区O2O战略路径越发清晰。彩生活不仅在跨越“市场鸿沟”上取得成功，而且在跨越“组织鸿沟”上进行发力。

2016年彩生活在管理层中注入了新鲜血液，在中高层的人员配置上实现了优化，尤其引入首席科学家张其亮（负责IT系统构建与优化）。而在资本市场运作上，彩生活从“全委托+收并购”的扩张模式向“平台输出”模式转变，尤其是与上海银湾的战略合作赢得市场认可，这也是彩生活在沉淀5年后才具备的核心竞争力。在笔者看来，彩生活的社区服务战略在沉淀数年后开始爆发，而且已经取得阶段性成果，这也为其他物业服务公司在探索社区O2O上提供了实践借鉴。最后，笔者想要说的是，创新转型来自于沉淀，而不是来自于华丽臆想。

来源：《中国物业管理》