杨慧荣：如何让你的物业公司更挣钱？更值钱？

我们研究物业运营，就是重新审视这个行业的生命力。在移动互联网时代，这个传统的行业如何能够焕发新姿，爆发出强劲的盈利能力。如何把自己打造成更有价值的企业。

现状

先看看物业企业的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：

一是公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费;二是公众代办性服务费的收入;三是资产经营的收入;四是用户价值挖掘的收入。就上述的四种收入，经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析，可以看出，第一种的物业管理费基本是在政府物价部门控制的范围之内，为业主或者业主大会接受的价位，收费遵循的原则是公开、合理且与服务水平相适应。当一个物业管理区域的管理费用确定后，物业服务费基本成了一个固定值，不可能随意变动或者增加。第二种的公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第三种、资产是业主方的，收入应该按合同约定进行分配。第四种服务费的收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力作到，则企业就根本没有发展的前途和空间。

再看看物业管理企业的支出情况：

一是物业管理的成本包含有服务人员的工资、社会保险;物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费;清洁费用;绿化养护费;公共秩序维护费;办公费;固定资产折旧等等，我们在核算营业成本的时候包含了直接的人工费、材料费;管理费、财务费、税收。

很多地方目前执行的物业管理费收费标准是2003、2004年制定的，十几年来一直没有调整，但由于通货膨胀的原因人工成本增长了很多倍，人工费占比越来越大。很多物业公司把资产经营收入全部收为己有，来补贴物业管理费缺口，也不愿意向业主公告这部分收入使用情况，业主也经常拿这样的理由来说事，而不交物业费。

不难看出物业管理的确是个微利行业，哪个环节都不能稍稍出点问题，如果物业管理费不能正常、全额收取，那么一点微利都无从谈起。所以，从整个行业现状来看，如果能按照服务合同约定的内容提供质价相符的服务标准，我们说80%的物业管理企业都还处于亏损状态是一点也不为过的。

当物业公司收取物业管理费较为困难时，立刻面临运转也就十分困难，因而导致不少物业公司降低服务水准、服务质量引起投诉进而引起诉讼案件。所以，我们不能限于传统的经营理念，而应该适应市场的需要，由管理物业到经营物业兼容并行，实现企业的盈利，走出企业停滞不前的圈子。而且也只有物业管理企业盈利才能做到不断地提高物业管理水平，为广大客户提供更加优质的服务打下坚实的物质基础。

一、物业行业存在的生存问题

法律问题：

由于相关法律滞后、不完善、甚至相互矛盾等问题导致物业费收费标准长期滞后于经济发展水平、物业公司与业主之间矛盾冲突得不到正常解决、物业费收缴率偏低的现状。

观念问题：

物业管理这一行业在我国经过20多年的发展，现在全国共有10.5万家物业管理企业。但是，由于不少企业受国营旧有体制影响，观念还停留在七十、八十年代，把自己的职责局限于：保安、保洁、保绿、保障设施设备正常运行、物业收费等事情中。

从属关系变化问题：

有些物业公司是房地产公司的下属公司，房地产公司对物业公司的战略定位就是做替房地产公司解决建筑质量的后遗症、做好服务为更好地卖房提供服务。

有些物业公司是国企的下属公司，总公司对物业公司的战略定位就是为主业做好后勤服务

但是由于经济情况的变化、他们的母公司面临经营困境，原来主业给的补贴现在不能补了，国家政策也要求主辅业务分离。

这些因素影响得相当一批物业管理企业越来越经营困难，直接后果就会致使物业管理人员素质低下，业务知识得不到提高、服务态度差、服务质量下降、引起客户投诉、拒绝交纳管理费，甚至严重的引起法律纠纷。物业管理企业面对如此困境时，大多数的企业只能是停滞不前，维持现状，根本无暇顾及企业的发展和壮大。

外部环境剧烈变化

经济环境巨变、移动互联网、物联网技术快速发展、资本市场的迅速变化对物业公司经营与发展带来前所未有的挑战和机遇。

一方面是大公司借用资本和互联网的力量快速跑马圈地

一方面是BAT这样的庞然大物对社区市场的瓜分。

可是面对如此巨大的挑战与机遇?面对生存与毁灭的挑战很多物业公司领导人对于应该干什么、应该如何干表现得很纠结

二、物业公司纠结什么?

1、物业公司应该不应该做延伸服务经营?做经营会不会分散精力，影响基本管理服务品质?

2、物业公司是不是应该做好基本管理服务以后再做延伸服务经营?现在就做经营的话业主认可我们吗?

3、我们没有专门做经营的部门和人才，如果增加经营项目就得组建团队，搞不好就会机构臃肿还做不好这些业务，种了人家的田，荒了自家的地。

4、那些大物业公司都是把互联网，社区服务当成炒作的噱头当成圈钱的工具罢了，物业公司值钱吗?物业公司除了一纸合同有什么那?

5、这些互联网、物联网能给我们带来什么?真的能提高效率真的能提高业主满意度吗?真的能帮我们提高物业费收缴率吗?

6、使用互联网平台会不会让我们学习起来、使用起来更麻烦?

7、引用互联网平台会不会导致我们资金不安全、客户隐私被泄露、业主抱团跟物业公司对着干?

8、能挣到钱吗?我们能拿到吗?

三、物业公司事业定义

解决这些问题我们先来回答德鲁克三问

我们的事业是什么?

我们的事业应该是什么?

我们的事业将是什么?

谁来回答这三个问题?

我想这是每个企业主、每个企业高管应该来回答的问题。

不同区域、不同公司、不同资源拥有者、不同阶段，对自己的事业定义是不同的。

目前大部分物业公司对物业管理的定义是：物业管理是指业主委托物业服务企业依据委托合同进行的房屋建筑及其设备，市政公用设施、绿化、卫生、交通、生活秩序和环境容貌等管理项目进行维护，修缮活动。

另外有一部分公司认为：物业管理是指物业管理经营人受物业所有人的委托依照国家有关法律规范，按照合同和契约行使管理权，运用现代管理科学和先进技术，以经济手段对物业实施统一管理，并为使用者提供高效、周到的服务，使物业发挥最大的使用价值和经济价值。

还有一些物业公司引进设施管理的理念这样定义自己的事业的：以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效的生活环境进行规划、建造和维护的管理工作。

显然企业决策人对物业管理这个事业不同的定义，导致企业行为不同。

但是不管你怎么定义自己，一个物业公司首先是一个企业、一个商业机构、一个企业基本的职责就是完成自己的使命、服务用户、为股东创造价值、为员工和合作者提供生存和发展的机会。

很多物业公司，认为自己的使命就是做好管理服务好用户。当然管理是企业运营中的一部分、客户服务也是企业运营中的一部分，但是他不是全部。

通过卫生、安保和维修等达到业主或使用者感觉安全舒适的目标，这仅是管理的一部分内容，或者说是一小部分工作，它的更大的目标，是要给你所服务的物业项目一个市场定位，并使它成为产生价值的一种存在，即可以用经济价值来衡量的升值产品。

就目前的物业管理市场来看，急待物业管理有新的出路，否者，整个行业都会陷入困境中，如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点，是需要认真加以研究的。既不能因运转困难，全力搞其他经营，因而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业项目中的大好资源白白浪费。因此，正确的做法是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。

四、物业运营创新

什么是运营?就是策划、组织、领导及控制一个物业企业的资源，以求实现企业的管理服务及经营的总目标的活动总和。

资源在我们所操作的物业项目中主要分为两大部分：一是内部资源;一是外部资源。

内部资源包括人力资源、物资资源和无形资产

人力资源：整体管理水平的提高、服务的细化与品质的提升、现代楼宇科技设备的增加以及现代管理手段的应用都对物业管理从业人员提出了更高的要求。物业管理企业的发展和在市场竞争中立于不败之地，其最终的竞争归根到底就是人才竞争。

物资资源又可分为固定资产资源与资金资源。这是物业管理企业一般都具备的资源，只是能力的大小、资金的多少的区别。

物业企业的品牌、良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视为物业项目的宝贵资源。

物业运营的目标就是要通过利用这些内部资源和外部资源的整合提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的目标。

也许有人认为我们强调了物业运营，从而会导致放松了管理服务，其实恰恰相反，因为我们物业运营的目的就是给客户优质服务，从而实现盈利。所以为了实现目标，我们不得不做好内部管理、和客户服务。

五、如何进行物业运营

从宏观上讲：

1、梳理自己的内部资源和可以借助的外部资源

2、公司运营的出路选择与发展方向

3、公司核心业务的界定和核心竞争能力的形成

4、公司的发展模式和管理模式

5、商业化和专业化实现的方式和步骤

6、公司的未来治理结构与组织结构

7、在一个整体模式下进行设计和运作设施管理、物业管理、商业运营成系统开发和配套服务

通俗点说：

通过梳理自己的资源和可以整合的资源，选择自已易操作、能掌控、可扩展的业务和模式、确定目标，并为实施目标确定实施步骤和资源配合，做好基础业务专业化、服务精细化、为客户提供高品质的服务、客户为此买单。

六、选择哪些延伸经营项目

这些项目需要每个物业管理企业根据自身管理物业的特点和实际需求来综合考虑，项目可多可少，还可以增加一些有特色的内容，总之要体现物业运营包括几个部分：内部管理、用户服务、资产经营和价值挖掘。

出方便住户、用户满意、稳定经营、优质高效、企业盈利的原则。

比如提高所管理资产的使用率、房屋托管中介、社区服务商家对接、线上广告、团购、车辆服务、社区理财、自助洗车等等，这些业务的特点是附加值高、业务简单、人力成本低、物业公司容易掌控。

我本人比较反对低附加值、人力成本高的项目、管理幅度太大的项目 ：比如保洁、送水、等等。

七、如何让你的公司更值钱?

1.引进世界先进的管理理念、利用互联网、物联网工具把管理技术化、专业化、流程化。

2.引进世界先进的服务理念、利用互联网、物联网工具、优化服务流程、加强用户评价和参与、打造和谐多彩的社区文化，让用户更满意。

3.开展延伸服务、利用互联网工具做用户资源价值挖掘、提供信价比高的产品和服务让用户更满意、员工工资福利更高、公司更挣钱、更具发展潜力

4.铸造核心竞争力、打造品牌影响力、提高项目拓展能力。打造公司行业领袖的地位

5.促成公司各方合作者形成长期伙伴式关系、实现多方共赢、健康可持续发展

6.借鉴国际先进模式、洞见国内发展趋势、借助资本和互联网的力量实现超速发展

好多物业公司说互联网是大公司玩的，平台研发和维护都需要很多人才和费用，社区服务需要组建团队、需要人才、需要很多商家资源和增值模式的支持，很多事情我们不熟悉，需要试错，怎么才能开始运营?

八、金牌管家如何帮助您提高运营能力?

物业公司提供运营服务支持，包括：

1、金牌管家的专家团队引进世界最先进的管理服务和资产经营理念，利用移动互联网技术和物联网技术为物业公司提供物业公司提供运营平台：包括管理、服务、经营和价值挖掘。(免费平台和定制化平台)

2、物业运营管理咨询(战略目标梳理、核心流程再造、网络平台对接、人才培训支持、高层管理团队的建设、增值服务设计、工程设备设施的精细化管理、各项成本节约控制、ERP体系辅导、核心竞争优势培育等系统服务等服务。)

3、运营服务外包。

4、增值服务导入。

5、智慧社区建设。

6、社区文化建设

7、物业运营商学院

我们的团队介绍：

金牌管家致力于成为最受客户尊敬的物业资源整合领导品牌，让中小型物业公司拥有“互联网+”能力，助力中小型物业公司转型，是我们矢志不渝的目标。凭借创新的产品和服务、合理的运营模式、稳定的创业团队，截止2016年5月，金牌管家现有业务已覆盖全国22个省份，物业公司注册数168家，与陕西大华物业、长岭物业、彩虹物业、成都致诚(亿新)物业等物业公司建立深度合作关系，与恒丰银行、天问软件签订战略合作协议。

开放的平台、共赢的设计、欢迎大家加入!