黄黎阳：把客户需求变成可计算的资源需求

每个项目的服务依据是合同，大家最常看到的是物业管理合同范本，这是我们和业主签订的最基础的物业管理服务内容，我们一般称之为基准服务或标准服务。除此之外，我们还会向业主公布上门服务内容与价格，这是我们超出基准服务内容之外的服务。同样，与华为签订的合同也包含着两部分内容，一部分是双方共同约定的日常服务内容，一部分是在华为有需要的时候提出再由物业公司执行的服务，更多的是以服务资源单价形式出现。这两种的合同区别在于，合同范本更多的是规定权利与义务，华为的合同除此之外还约定了实现权利与义务所需要的资源配置和详尽的执行标准，设了哪些岗，需要多少人，保安人员的素质要求是什么，要做哪些具体的事。对于超出基准服务内容的，叫做合同外服务，更多的是以资源单价形式来约定，而不是以完成某种服务来约定，如一名保安员一个月、一天、一小时分别是什么价格。

说明这两种合同形式的区别，在于前者是一个笼统的需求概念，而后者已经把需求转化成可以执行的标准、数量、单价，前者的合同到物业公司的手中还需要制订物业管理方案而且这个方案是业主不一定能看得到，而后者是拿着这个合同就可以进行传达执行了。更重要的是，从我们关心的角度，这个项目能不能做是经常要上升到财务层面，也就是说我们为此供应的资源所付出的成本是多少。所以，分析客户需求，一是把要对需求进行挖掘分解直至成为可执行的标准（服务方案），二是把满足这个标准的所需要的人力资源、物料资源列出来。后者就可以用来评价服务需求的大小了。

小区经常会接到上门清洁的服务需求，可能我们更多地是让两个清洁工搞定收钱完事，不太可能去做一个方案来把需求变成可执行的标准与资源数量。但我还是提倡尽量把每个需求向下挖掘并具象化。为什么？先把这个过程当做一种追求吧。