风疾正扬帆——上海上实物业管理有限公司总经理李胜来专访

上海房管行业物业管理领军人才展示

风疾正扬帆

上海上实物业管理有限公司总经理李胜来专访

有曰：思者无域，行者无疆。后人改自《晏子春秋》的两句话自有他的道理。善思者，独立而辩，创造想象；善行者，锲而不舍，金石可镂。他是善思者，也是善行者。

这是记者第三次做他的专访，而每次采访都有同一种的感受，又有别样的感觉。

同一种的感受是：直言、直爽、直率，毫不掩饰，坦诚相待。

不一样的感觉是：新视角、新观察、新论点，执着追求，坚毅专注。

敢做敢言、敢担敢为，也许是他硬汉性格的真实写照；雷厉风行、亲力亲为，也许是他工作作风的一贯使然

彝族有句彦语：会走路就会跳舞，会说话就会唱歌。他常说，把今天的事做到最好，明天的事考虑周到。

他在行业里发声力挺的一些新观点，如被视为物业管理的一场革命酬金制服务收费方式使业主明明白白消费，可以实现双赢；物业企业应该提供的是质价相符的产品，而不是强调它的高附加值；坚守管理物业为本，兼做衍生服务为副等等。尽管在相当一段时间，他的观点被议论或被指责，但是，后来不少管理实践证明，这些观点确实是顺应了行业发展的客观规律。

敢言，不仅需要力排众议的勇气，更需要专业厚实的功底；敢为，不仅同样需要改革创新的胆识，更需要运筹帷幄的智慧。

在管项目物业服务费低于市场价格且没有上调机会或空间的我们不做；发现恶意价格竞争的新项目我们不接；甲方愿意用低价格换取下降管理标准或服务质量的项目合同我们不续签。总之，我们要做，就要坚持上实物业的标准，坚守上实物业的品质，让业主感受到上实物业的形象和味道，这是我们的底线。在当今群雄逐鹿、竞争激烈的市场环境下，这样的三不原则，确需企业家的勇气、胆识和实力。

现在我们的物业管理市场还不规范还不成熟，物业消费的理念还没有完全形成，理直气壮拒交物业服务费的陋习还没有根本改变，物业管理行业还不被社会公众所理解，从事物业管理的劳动者还没有得到应有的尊重。在新一轮物业管理市场洗盘过程中，我们就是要用保值增值的物业管理本质行为，提高业主的满意度；用质价相符、坚守品质的行动，倒逼市场接受物业服务费提价；用先进科学的技术、工具、方法，替代传统的物业管理，促进企业管理服务的升级。他的这番话，是对当前物业管理行业的冷静反省和思考。

他在物业管理行业已经深耕奋斗了21年。这位在职研究生、高级经济师，以其独特的视野、精深的专业，公开发表了几十篇在行业有影响的理论创新文章，成为《物业管理职业资格培训教程》主审、《物业管理实务手册》副主编、上海市政府采购咨询专家和上海市物业管理招投标评审专家，受聘于中国物业管理协会首批研究员。相继被评为全国住房城乡建设系统劳动模范、上海市房管行业首批物业管理领军人才，获得上海市五一劳动奖章。

在他的领导下，企业创造了当年上海物业管理行业4个管理项目的奇迹：一公里长度的世博轴和一公里长的华为上海研发中心（单体建筑面积31万平方米）、492米高度的上海环球金融中心和沪上唯一国字号的中国航海博物馆。

深秋的申城，满眼金色。记者来到淮海中路1298号5楼，专访上海市物业管理行业协会副会长、上海上实物业管理有限公司总经理李胜来，为《上海物业管理》杂志领军人物栏目续写新篇。

长风疾，大潮涌。2014年，是上实物业提升品质、提高效率的创新年。上实物业这艘大船，在船长的准确把舵和全体水手的共同奋力拼搏下，正劈波斩浪，扬帆远航

本刊记者

记者：物业管理酬金制是您在业内较早公开倡导的一种物业服务费收费方式，好象也成为了您的一个名片或标签。提到李胜来，人们自然会想到酬金制。请问李总，酬金制和包干制到底有何区别？酬金制到底好在什么地方？在本市行业到底哪个收费方式是主流？

李总：我从1996年就开始做酬金制，是业界比较早的，而且我一直推崇酬金制。但我只专注于专业，并不关心别人对我的看法与评价，因为别人的评价常常是失准的，只有自己最了解自己。比如，不久前参加一个小型讨论会后，一位非常熟悉的同行老总诧异地对我说：没想到你也是主张价格市场化的。其实，我是一直主张物业管理价格应当由市场博弈来决定的，我写的第一篇关于物业管理的文章标题就是物业管理呼唤物业管理价格市场化，那是1999年，刊登在《上海市物业管理发展研讨会论文集》上。

酬金制和包干制是物业管理服务的两种核算形式，没有孰优孰劣之分，只要合同双方约定就行。我主张酬金制，是因为酬金制相对于包干制而言更易被合同双方所接受，在日常运作中更能使合同双方的信任度增加，矛盾和纠纷减少。酬金制使业主/使用人真正具有物业服务费的支配权，享受到明明白白的消费；在保障物业服务企业经营利益的同时，也能促进企业的规范运作。由于物业管理服务的很多具体事项难以定性定量，包干制在具体运作时，业主/使用人总想得到更多更好的服务，而物业服务企业总想节省开支、降低成本，合同双方易产生猜疑、不信任，甚至纠纷。

由于很多人对酬金制的错误理解与解释，以及不规范的实施，严重影响到酬金制形式的推行。但是，无论行业现状如何，我认为最终物业管理的各方会更多的接受酬金制形式。

记者：今年6、7月份，中国物业管理协会通过公众微信平台，上传了上海首批物业管理行业领军人才的照片，受到众多同业的追捧点赞。同时，中国物业管理协会官网又开辟了上海首批物业管理行业领军人才风采专栏进行全行业宣传。您作为上海首批物业管理行业领军人才的一员，有何感想可以与读者分享。

李总：我1993年转行做物业管理，历经20余年，我常以孤行者自喻，没想到会获领军人才殊荣，非常感谢上海物协和中国物协，也特别感谢在我物业管理从业生涯中给予我关心、帮助和支持的所有领导、同事、朋友、各合作方。

我刚入行时，还是前世作了孽，今世做物业的年代。如今，虽然物业管理比较热门、广受关注，特别是彩生活的上市，让不少人以为这是个淘金的行业。但是这个行业远未成熟，整个社会对物业管理行业的了解和理解是很不够的。我们行业的基层员工收入多与社会最低工资为伍；不给员工缴纳各种社会保障基金成为对物业服务企业的合理要求；不能理性地增长物业服务费，要通过企业的其他经营来补贴成为真理；业主/使用人的种种违法违规、不讲道理的行为，常常被套以物业管理不善的帽子，由企业最终埋单。这些不可理喻的现象，让从事这个行业的人没有尊严、感到憋屈。我是不能接受这个行业的种种怪现象，所以入行后就一直在为建立行业规范、促进行业健康发展而努力着，因此难免有许多言论、行为不被理解，甚至误解。

我写文章阐述自己的观点，比如呼唤价格市场化；提出招投标应当设最低限价，而不应设最高限价；开发商应当拥有自主选聘物业服务企业的权利，房产公司与物业公司父子关系应当鼓励，而不是抵制；小区内的停车位建造成本应当分摊，开发商不应拥有停车位产权；小区内应当限制超额的车辆进入，并且运用价格杠杆，使享用停车位资源的人支付更高的费用，让其他业主都能分享停车位的利益；物业服务费的增长不能相抵成本增长的，物业服务企业应当选择退出，以此来倒逼消费者树立正确的物业管理消费观。不少观点已经被证实是对的，我坚信还有一些早晚也将被证实是对的。为了行业，我坚持该说的就要说。

俗话说光说不练假把式，所以我还坚持以实际行动来践行自己的想法。比如坚持采用酬金制形式；坚持推行三位一体机制；坚持做延伸/衍生服务必须在三条原则前提下开展，即与物业管理相关的、业主/使用人有需求的、社会服务不足之补充的；坚持强势制止违法搭建、违反消防法等行为；坚持专业服务内部分包模式；坚持堵梳结合， 治理群租，不赞同一概封杀群租；坚持市场竞标一口价原则，新项目不低价竞争，老项目预算不足就选择退出；等等。为了行业，我坚持该做的就要做。

过往我这么说、这么做都是个人行为，现在作为行业领军人才，更多了一份行业的责任感和使命感。

记者：上实物业在十多年前就提出并且长期践行三位一体物业管理模式。这一创新举措不但被新闻媒体广泛宣传，而且在解决物业管理矛盾纠纷过程中积累了成功的经验，取得了明显的效果。最近，你们与新闻晨报共同举办了以构建和谐社区，共创幸福家园为主题的沙龙活动，请李总介绍一下这方面的情况。

李总：最早想到三位一体是由于市场环境所迫。那时，物业管理处于起步阶段，法律规定和行业规范都不健全，物业管理责任边界不清，物业管理成本核算依据不明。物业服务企业和业委会又代表着各自的利益群体，所谓屁股决定脑袋，因此很多事情双方没法达成一致意见，难作最终的决断。于是我想，要解决现实的尴尬，只有引进第三方来做老娘舅这个办法。谁能来担当这个老娘舅角色呢，在物业小区里，当然是居委会再合适不过了。所以就撮合起了居委会、业委会和物业服务企业三位一体的决策机制。当时，我还起草了一份《三位一体工作制度》，明确了各自的职责，规定了定期召开联席会议，等等。可惜，由于频繁的人事调动，那份《三位一体工作制度》已经流失了。

三位一体工作制度之所以能长期坚持下来，并在其他项目中得到推广，是因为这种方式，在解决物业管理实际事务中确实发挥了很大的、积极的作用。而且，随着行业的发展，不断出台的一些法规也明确了居委会在物业管理事务中的地位和作用，更加增强了我们坚持三位一体工作机制的信心。

许多年来，我们每年都召开一次大型的三位一体座谈会，每次确定一个主题开展讨论和研究。2012年是合力解决物业管理难点问题 ；2013年是深化三位一体运作模式 ；2014年是提升品质，提高效率 。今年的7月份，我们与上海《新闻晨报社区报》共同策划了一个构建和谐社区，共创幸福家园为主题的三位一体沙龙活动。既然是沙龙，与以往的座谈会就不一样，是一个形式更加宽松，让各方代表可以更多自由交流的活动。这次活动的本意，是想引导大家针对治理违法搭建、停车难、群租三大顽症群策群力。因为，改革开放后，我们收入增加了，住房条件改善了，但是新生的问题，反而使我们的幸福感降低了。

我们希望通过三位一体的协同努力，拿出切实可行的办法来解决自身物业管理区域存在的难点问题，从而大大提升业主和使用人的幸福指数，应该是可以做到的。这次活动表面上来看是很成功的，因为所有发言者谈的都是正能量的意见，所有参加活动的人的感受和评价也都是好的。可是，我认为这次活动没有达到我想要的结果，因为大家还是泛泛而谈各种现象的多，没有针对性的下决心拍板具体的治理办法，我们将继续耐心地宣传、引导。

记者：实行区域经理制，是上实物业管理的一个特色，也得到了中国物业管理协会谢家瑾会长的肯定。她认为，通过集约化用工，既减少用工数量，精简管理层队伍，还能节省人员招聘、培训、处理劳动纠纷的成本。请问李总，当时提出区域经理制的初衷是什么？现在的效果又是如何？

李总：我们在好几个项目实行了区域经理制， 但这不敢说是我们的特色，只能说是我们极力希望推行的一种做法。我们一直坚持认为，堆积那么多人的物业管理服务，肯定不是行业发展的方向。但是，推行区域经理制难度不小，遇到的阻力主要是许多业委会不愿意与其他物业项目合用项目经理。随着人们对物业管理服务消费意识的提升，合理安排费用预算，有效降低运营成本，将是物业管理各方都会特别关注的事项。

大家一定会逐步明白，管理服务的优劣与配置人员的多少不完全成正比。物业管理完全可以通过采用先进的技术、设备和工具来替代人海战术，特别是压缩管理层人员势在必行，因为人员成本必定会快速增长，而最低工资标准提高只是其中的一部分，高级管理人员和持证的工程技术人员的收入涨幅会更大。

记者：李总，请您对上实物业发展的总体情况作一简要介绍。

李总：上实物业起步于1996年，注册成立于1997年。我们都是半路出家从事物业管理。好在最初我们是与香港的一家企业合资成立的物业公司，使我们有机会直接接触到真正专业、规范的物业管理，学习和了解到境外物业管理的法规、理念和运作模式，我们做酬金制就是从那时开始的。我很庆幸有这么一段合资经营的经历，它一直影响着上实物业公司的经营运作。有两句话像座右铭一样伴随着我们成长发展，那就是理论与实际相结合，境外与本土相结合。

上实物业也是开发商下属的物业公司，但是我们完全实现了市场化运作，与上级公司之间就是投资关系，完全没有父子关系的格局。我们现在管业规模1200万平方米，其中集团自己开发的项目占25%不到。我们管理物业的类型比较综合，包括住宅、办公、商业、公众、园区物业等，其中住宅占75%不到。为什么我们还热衷于做居住物业的管理服务，一是要用事实证明居住物业是可以做成功的；二是要用实际行动来践行社会责任的担当。

上实物业成立以来，实现了管业规模、品牌声誉、经营利润、员工收入四方面每年增长。我们在各类物业中都有标志性的项目，而且管理服务的口碑都较好。因为，我们追求100%的项目成功率，所谓成功是指要达到三个高，即合同履约率高，服务性价比高，顾客满意度高。

记者：上实物业是行业内仅有几个获得上海市政府质量金奖的企业，你们在质量管控、提升整体质量水平和竞争能力方面有什么具体的举措？

李总：质量和价格是企业竞争力的两个基本要素，因为消费者最终愿意掏钱购买的是性价比优的产品和服务。因此，我们一贯非常注重质量保证、质量管控和质量提升。1998年我们就开始了ISO9002的贯标，以后又引入了ISO14001和OHSAS18001的贯标。2012年开始建立企业标准化体系，今年9月以高分通过了相关机构的企业标准化体系试点验收。为了保证管理服务质量，我们在企业内部采取了一系列的管控措施，比如：我们实行集权管理、集中采购，避免使项目经理成为一方诸侯；除非专业要求或甲方指定分包外，我们都不敢分包，生怕分包方达不到我们的品质要求，所有项目的工程维保、秩序维护和环境卫生工作都由我们自己招聘的合同制员工来完成；为了保证专业水准，加强相互监督，以及人力资源共享，我们采用内部分包的模式；在建立制度、流程时，特别强调适宜性，同时更加强调说到的一定做到，做到的比说的更好；我们每个项目都有24小时的电话接待和报修，公司还有统一的24小时的800免费电话受理服务和投诉；我们运用互联网技术，建立了管理和管控平台，既提升了效率又保证了质量；等等。我们每个项目每季度要召开业主座谈会，与业主集体进行面对面的沟通，闻过则改。品质保证部负责每年两次与项目现场所有相关方沟通，通过反馈信息来检验每个项目的管理和服务质量是否达到了合同约定的要求和公司的要求。

在质量管理方面，我们不惜投入人力、物力和财力，只要有好的工具、方法，我们都会派人去学习、培训，并在日常工作中实施运用。比如5S方法，以及现场管理星级评价方法等。另外，我们还在专业机构的配合下，于2008年完成了《公众场馆顾客服务技术标准》《物业设施设备管理标准》两个企业标准的研发，为我们成功管理世博轴和中国航海博物馆奠定了基础。2011年完成了博物馆物业管理服务和商业物业管理服务两个课题研究，促进了在管的博物馆和商业物业项目的管理服务质量提升。今年，我们又有1个项目参加现场管理星级评价评审，有4个项目申报创建省（市）优，有2个项目申报创建国优。

俗话说功夫不负有心人，我们切实感受到，坚持抓质量是有回报的。比如上海环球金融中心、华为上海研发中心、中国航海博物馆、上海博物馆、宝钢综合大厦、芜湖市政务中心以及美国、新加坡、泰国、香港等外资开发商之所以选择我们，无一例外是他们明察暗访后给予了我们最好的评价。目前，我们的市场竞争优势是明显的，只是我们对自己有自律要求，要守行业规范、守价格底线，难免影响到我们的市场拓展。比如，今年上半年，有一个10多万平方米的某央企总部大楼，就是因为我们不愿接受早期介入阶段免收酬金的要求而放弃了。

记者：上实物业十分重视楼宇党建工作，探索创新了以商务楼宇为载体，凝心聚力做活党建的新模式，其中上实大厦成为上海市党建创新基地，请李总谈谈这方面的经验体会。

李总：我们是国企，重视党建工作是国企的老传统，我们公司党支部已经连续多年被评为集团系统的先进党组织。开展楼宇党建工作，也是基于商务楼宇物业管理服务的需要。上实大厦是以小单元为主的办公楼，有许多小微企业没有建立党组织，在这些企业工作的党员同志的组织关系就没有了着落。起初，我们是帮他们联系把组织关系挂靠在街道，随着人数增多，我们就与街道党委商量成立了楼宇党支部。党支部成立以后，由于党员来自不同的企业，参加组织活动的积极性反而更高，各种活动逐步多起来，与楼宇的物业管理服务也结合得更多，因而党支部的工作深受楼宇内企业、党员的赞赏，也获得了不少荣誉。

上实大厦党支部的成功经验，已经在我们提供管理服务的其他楼宇得以推广，既有楼宇党支部，也有楼宇工会，还有楼宇团支部，好几个管理处经理都兼任了楼宇党支部书记、工会主席。各支部和工会的工作开展得有声有色，还结合楼宇和人群特点成立了一些兴趣小组，经常组织各类学习、文娱、体锻、拓展等活动，很受大家的欢迎。

下一步我们有打算再组织楼宇党支部、工会、团支部之间的交流活动，力求把活动的范围再扩大一些，使活动的内容再丰富一些，让活动的形式再多样一些。只要楼宇中的企业、党团员、员工有需求、感兴趣，我们就乐于为他们多想点、多做点。

记者：前不久，《21世纪经济报道》发表了题为花样年分拆彩生活上市：社区服务蓝海展开的新闻，报道了彩生活在香港挂牌上市的新闻，彩生活成为颠覆传统物业管理行业的一个标本。李总，您从行业专家的角度出发，对此有何评论？彩生活模式是否可供本市物业管理行业借鉴？有无复制拷贝的可能？

李总：当今社会极度开放与激烈竞争，哪里有投资机会、投资价值，人、财、物就迅速流向哪里，所有市场一片红海，哪里还有蓝海。有些企业以为做延伸/衍生服务就是蓝海，以为将在管的物业作为平台做资源运作就是蓝海，孰不知你想到的别人也想到了，你想做的别人也想做、甚至已经在做了，当你进人时会发现又是一片红海。

彩生活就其自身来讲是很成功的，因为他达成了他所想要的目的，甚至结果还超出了他的预期。但是，彩生活的成功，是他战略运作的成功，不是物业管理的成功，所以他不是、也不可能是颠覆传统物业管理行业的一个标本。物业管理不是这么做的，物业管理不可能是淘金的行业，如果物业服务企业都把彩生活作为榜样，祈盼有朝一日一夜暴富，必将给这个行业带来灾难。

物业管理的本质就是管理物业。物业服务企业提供了管理物业的服务，就应当从中获取相应的报酬和利益，这才是市场交易的基本准则。你可以例数境外几十个国家、几十年时间中，不管是包干制还是酬金制，物业服务企业总是要盈利的，哪有物业管理服务主业不盈利，还要靠经营其他副业来贴补主业的？真是无稽之谈。

上实物业在做好物业管理服务的同时，也在开展很多项延伸和衍生服务，包括房屋中介、维修装饰、会所经营、绿化养护、小型超市、食堂餐饮以及上百项的家政服务、长者生活便利服务等等。其中有一些做得很成功、可以引以为豪的项目。比如：我们在商务楼宇中办的员工食堂，价廉物美，色香味全，满意率超过95%；我们经营的4个小区会所，个个正常营业，个个都有盈利；我们曾经在一个小区经营两辆中巴班车，从小区到附近的地铁站，几公里路程，每人每次收0.5元，月月略有盈余。但是，我们一贯坚持开展延伸/衍生服务要以三个基本原则为前提，那就是与物业管理相关的，如小区会所；业主/使用人有需求的，如房屋中介；社会服务不足之补充的，如楼宇食堂。因此，我们会根据实际情况推出新的服务项目，停止不必要的服务项目。

当前，行业面临着成本不断上涨、物业服务费难以上调的现实困境，物业服务企业应当积极应对，而不是消极应付。积极应对就是要扎实做好物业管理服务的基础工作，让消费者实际体会并正确认识到物业管理服务的作用与价值所在。同时坚守质价相符的市场原则，倒逼消费者转变观念，接受价格与成本同涨跌的市场规则。如果物业服务企业为了自身的、短期的利益，不惜低价竞争，再采用堤内损失堤外补的种种手段来维持生存，最终只会是乱了行规、乱了市场、乱了思想，使物业管理的生存之路越走越窄、越走越难。

记者：习近平总书记最近指出，中国速度向中国质量转变，中国产品向中国品牌转变。这两个转变对上实物业这样品牌企业的长远发展，应该作怎样的思考？

李总：习主席讲的很在理，讲的很到位。上实物业十多年来，边实践边思考，边思考边调整，基本上是围绕着抓质量、树品牌这样一条主线逐步发展进步的。读到习主席的讲话后，倍感亲切，更加坚定了我们的信心和决心。

大约在近十年前，上实物业就提出了不求最大，但求最好的总的战略目标。所谓最好，应该是品质好、口碑好、效益好的结合体。为达此目标，我们每年都会提出一些具体的措施或做法。前年，我们对每个管理项目提出了精细化，特色化，品牌化的要求。精细化就是要求把管理和服务尽可能的做到极致，当然是在成本预算允许的前提下。特色化是要求每个项目根据自身的特点做出别人没有的或超越别人的亮点，因为物业管理的每个项目都是非标产品。品牌化就是要求每个项目的管理服务坚守上实物业的标准，在每个项目中都能感受到上实物业的形象和味道。

去年，在各项目间开展了比、学、赶、帮活动，项目间互相交流，参观学习，把别人现成的东西拿来就用，或者在别人的基础上再作一些改进提升，短时间内各项目的改观就相当明显。今年，我们提出了提升品质，提高效率的总要求，特别强调通过使用先进的技术、工具、设备来替代用人和全人力劳动。比如，我们购买了好几辆扫地车、尘推车和巡逻平衡车；为工程人员购买了一批先进的电子工具、设备；完善了管理软件系统，使所有的报销凭证在网上流转审核，每个外地公司都安装了视频会议系统；好几个项目进一步提升了集中监控系统，包括安防系统和工程运行系统；等等。上海市物协今年在行业内开展的金点子活动，入围的100个项目中，我们公司占了15项，这些都是从近几年各项目管理服务中提炼出来的。要创新、升级，免不了要投入，这些年来我们已经投入了很多，并且还要继续投入，因为，我们认为这是物业管理服务发展的方向，先行一步才能增强企业的发展后劲。

记者：党的十八大的胜利召开，标志着中国新一轮改革已经启航。上实物业在今后一个阶段，在改革创新、升级转型方面有何新的思考？

李总：我们所处的是日新月异、瞬息万变的年代，作为一名企业的主要负责人，我的脑子一刻都不敢停止对企业生存与发展的思考。平时我走出去很少，今年我到绿城物业和万科物业参观学习，收获颇大，感受颇深。看到了可以向行业大佬学习的地方，看到了我们企业与之相比的差距。就像人的生命在于运动一样，企业的生命在于不断的改进与创新，这是永恒不变的真理。

上实物业还是会继续加强基础管理，要学习和研究先进的技术和方法，更多的运用先进的工具和设备，实现提升品质、提高效率的目标。我们会更加关注业主的需求，在做好合同约定的物业管理服务之外，提供更多的延伸/衍生服务，为业主和使用人创造超越他们期望的价值。我们要进行制度改革，使企业的机制体制、组织架构、运营流程等更加适应市场，更有利于发挥和调动人的潜力与积极性。我们还要适度加大市场拓展力度，包括物业类型以及地理区域的扩展。总之，要想企业持续发展进步，在行业竞争中保持一定的优势，并在行业综合实力排名榜上名次跃升，只有自我加压、不停地折腾。

记者：到今年年底，上海市物业管理行业协会已经走过了20年。您作为协会的副会长，对此有何寄语和期待？

李总：就当前的市场形势而言，行业协会应当为促进行业健康、有序的发展做一些更加具体、更有价值的事情，从而发挥更大的作用。我想有三个方面应该注重的：一方面，行业协会要组织、教育会员单位的企业自律、自省，自觉遵守法律规范。可是，现在加入协会的企业还不到半数，大部分企业游离在协会之外。第二方面，为企业维权，包括在政策法规的制定以及企业正当利益、声誉受到不公正侵害时，要站出来为企业说话。不要让遵规守矩的企业总是饱尝老实人吃亏的滋味。第三方面，协会应当对违法、违规的企业进行必要的处罚、制裁。可是，协会在这方面几乎是无能为力，因此也影响到协会的权威性和影响力。

作为副会长，我会一如既往地尽我所能，为促进行业健康、有序的发展而畅所欲言和身体力行。

人物档案：

李胜来上海上实物业管理有限公司总经理

中共党员，上海社会科学院产业经济学专业硕士研究生，高级经济师，物业管理师

社会职务：

中国物业管理协会常务理事

上海市物业管理行业协会副会长

上海市徐汇区人大代表

主要荣誉：

全国住房城乡建设系统劳动模范

中国物业管理行业楷模

中国物业管理资深经理人

上海市五一劳动奖章

代表论著：

《中国物业管理》杂志物业管理酬金制收费形式探析

《中国物业管理》杂志管理二字不能淡化，更不能舍弃

《中国物业管理》杂志全物业、大管家的实践

《中国物业管理》杂志应对成本上涨需要行业自身改变

《城市开发》杂志一位物业管理人的15年从业感悟

《房地产时报》物业费决定权该物归原主

业绩与贡献：

在李胜来的带领下，17年来上实物业由小渐大、由弱渐强。在中国物业管理行业30周年之际，上实物业跻身全国百强物业服务企业。

截止目前为止，上实物业是上海中资企业中承接外资开发商在华开发项目最多的企业，公司管理的有日本、美国、新加坡、泰国、香港、台湾等六个国家和地区企业开发的项目，具备了与境外物业服务企业竞争的能力。在公司众多管理项目中，还有不少标志性的项目，如：国内竖着最高的办公楼上海环球金融中心；国内横着最长的办公楼华为上海基地；沪上唯一国字号博物馆中国航海博物馆；芜湖市政府综合办公大楼芜湖市政文化中心；顶级别墅上海海源别墅等。

2010年上海世博会期间，公司承担了园区内最大单体建筑世博轴、以及土库曼斯坦馆和石油馆的物业管理服务。在李胜来身先士卒的带领下，公司出色地完成了长达半年时间、接待几千万游客的艰巨任务，取得了有口皆碑的成功，成为世博会期间唯一一家获得参观者服务工作优秀物业公司称号的企业。

自1997年至今，上实物业连续17个年头，管业规模、品牌声誉、经济效益、员工收入四方面都逐年增长。

十多年来，上实物业获得了中国物业管理行业理论研究创新奖、全国质量服务诚信示范单位、中国物业管理行业承担社会责任优秀企业、中国物业管理创新金牌服务单位、中国质量协会用户满意企业、上海市质量金奖、上海市实施卓越绩效先进企业、上海市品牌企业、纪念改革开放30周年质量管理先进企业、上海市文明单位、上海市模范集体、上海市五一劳动奖状、上海名牌服务、2012年全国实施卓越绩效模式先进企业、2012年上海服务质量创新企业、2014年度全国实施卓越绩效模式特别奖等诸多荣誉和奖项。

2008年8月，在李胜来的直接领导和组织下，上实物业召开《大型会展类公众场馆顾客服务指南》和《物业设施设备管理标准》（以下分别简称《会展服务》和《设施设备管理》）两项企业标准评审会。参加评审会的专家包括中国和上海市物业管理行业协会、上海市质量研究院、上海市标准化协会技术委员会、上海博物馆、上海世博会事务协调局、同济大学和日本建筑设施管理等方面的专家。评审专家认为，上述两项标准接轨国际标准，创新了服务理念、服务技能和服务方法，在体现物业服务产品标准的研究方向等方面具有领先优势和创新意义。

为持续保持和提升企业综合竞争力，上实物业联合上海实业综合研究院，整合并组织国内外专家，在充分考虑最新技术水平基础上，研发了《会展服务》和《设施设备管理》两项企业标准，为有效保障当前各类高端客户和即将到来的世博会提供优质服务提供技术支撑。

2012年，上海电视台《新闻坊》还专门以此为主题拍摄了专题片，受到业内与媒体的关注。同时，上实物业作为上海市工商团体联合会推荐的首批企业社会责任报告发布单位之一，于5月14日向社会正式发布《上实物业社会责任报告》，李胜来当日作为唯一一家物业服务企业代表在会上作了交流发言。