2021年5月9日，深圳市龙城物业管理有限公司成功召开4月份经营工作会议。龙城物业党委书记、董事长徐永平，党委副书记、纪委书记、总裁曹选，副总裁兼财务总监王菊，副总裁季刚，龙城机电总经理杨小江以及总部各职能部门总监、总经理现场参加了本次会议，总部职能部门各业务线条经理，各运营中心总经理、副总经理/总经理助理和各职能部门经理通过线上参与了本次会议。
本次会议由曹选总裁主持，各职能部门依次根据本部门归口业务线条，汇报各运营中心指标对标达成情况，各项指标或事项排名、分析和评价，年度及专项工作计划执行情况评价，下个月整改举措和重点跟进事项等内容。
季刚副总裁在会上针对运营工作进行了总结讲话。
他首先提出一个问题：“公司架构调整后，公司经营班子、总部职能部门实行多项管理措施，包括召开会议、实行检查、实地指导等，但相应的管理措施为什么未能在项目现场真正落地实施?”针对此问题，季刚副总裁提出了自己的意见。其一，总部职能部门推行的各类管控工具，都应该与现场客户满意度有直接或间接的关系。推行的每一项管控工具及模式，都要提前考虑现场的效果和对客户满意度提升的作用，对于管理动作必须是制定-推行-训练-验收缺一不可，形成闭环管理。其二，运营线条人员的最主要目标是守住项目。根据公司今年项目续标失败的情况，从客户满意度上分析得出，相关问题都是前期累积的，甚至从项目刚进驻就开始累积。公司推出的续标八大动作并不能真正解决客户满意度低的问题，续标八大动作中的品质提升方案才是最重要的，要通过此方案去提升现场品质。各个运营单位都要从项目进驻开始就围绕项目续标而工作，不断创新和学习。其三，各运营中心要主动落实工作，不能产生因为使用公司推行的管控工具而增加负担的负面心态。总部职能部门对运营中心检查考核结束后，运营中心就必须根据结果，主动分析相关数据，对所管项目进行考核、改进。真正用好数据表格，形成管理闭环，分析如何扩大优点，改掉缺点，灭掉红灯指标。季刚副总裁提出，未来，企业管理部对运营中心的管理要更深入、更精准。季刚副总裁将带领企业管理部，实地考核监督各运营中心领导班子成员的每周工作。
曹选总裁针对当天汇报所体现出的财务指标、发展指标完成度不足的情况，要求各运营单位月度报告必须体现月度考核结果，不能只讲方法和原理，不讲目标和结果。同时，曹选总裁也指出公司现今出现的问题，根据问题提出分析指导意见。
首先，是公司制度执行中的问题。其一，真正落实“灭红灯”行动。公司制定相应的指标，并且围绕指标的完成制定了众多管理制度和工具。仅少数运营中心没法完成指标，这证明了运营中心存在个别性问题，并非公司管理制度和工具产生了问题。同时也证明了总部职能部门对运营中心监督不足，当出现红灯指标，职能部门必须立刻与运营中心进行沟通。自公司2月开展“灭红灯”行动，至今并没有取得相应的效果，大家必须引起重视，在5月全面灭红灯。其二，总部职能部门要进行赋能。公司收费、早晚会、工单、培训、各项工作跟进的五张管理表格是从项目至运营中心至公司总部层层报送，五张管理表格应由项目和运营中心使用。根据表格数据，项目经理及指挥员应该根据公司管理制度，将未完成工作落实到岗位个人，督促其完成。而总部职能部门则要根据管理表格数据，寻找问题，分析原因，并监控工作的完成落地，做好过程管理。总部职能部门的赋能可以以小视频、PPT、培训册等多种方式进行，赋能后做好后续管控工作。其三，要解决会议趣味性、方法性问题。例如项目早会，应该体现振奋人心、全面鼓励的效果，可以通过喊口号、做操等趣味性方式进行。而晚会及周例会，则应该提出问题，并分析出改进措施，对问题进行持续改进。第二季度主要工作是深入公司制度改革，落地公司推行的每一个动作，持续改进。总部和运营中心各线条人员应合作研究，执行落实，提高各类会议效果。
其次，是公司发展中的问题。公司要解决在各领域、各区域的市场问题，这是长久性问题，需要公司花费三年至五年，甚至更长时间去解决，因此公司制定了扫盘计划。公司今年拟定的发展指标需要大家跟踪几千个项目去完成。大家要根据公司方法做好扫盘工作，在一个线条中逐个项目扫盘，扫盘结束后根据项目类型和重新招标时间进行分类，不断更新追踪计划，才能真正对自己的区域有所掌控，对自己的竞争对手有所了解。现今市场投标竞争极大，如果有对应的体系资源，就围绕资源线条搜寻项目，找资源，找目标。这需要大家踏踏实实扫盘每一个区域和领域，勤勤恳恳分析项目的每个细节，绝不能道听途说，空口说大话。现今，要全面落地扫盘工作，后续可以根据此做好考核。
最后，是人员管理中的问题。人力部门要设立员工预备队，根据市场部门预测要落地的项目，进行团队搭建，提前招人，做好人员准备。人力部门要严格考核预测落地的项目团队搭建，包括考核招聘及培训工作，绝不能依靠劳务公司从而造成项目前期项目管理混乱的情况出现。
徐永平董事长承接季刚副总裁和曹选总裁提出的问题，进行了重要讲话。
首先，是针对指标完成情况的处理问题。徐永平董事长以深圳每月环卫测评引发各区、街道众多领导重视整改的例子，对比公司各层级人员对公司每月指标未完成情况毫无触动、毫无想法、毫无办法的现状，指出这是公司现今存在的一个致命问题，证明了公司的考核办法不完善。总部职能部门要在每月指标统计之后，严肃针对未完成的指标形成犀利的处理手段，必须要使指标对各层级人员未来工作形成深远影响，坚持“唯有霹雳手段，方显菩萨心肠”，从而引起大家对于指标的重视。
对指标木然的现状印证了公司存在管理上的问题，可是并不证明了公司制度存在问题。如国家法律法规一样，法律法规是需要不断完善的，同样，制度也永远不能穷尽。公司现今制度覆盖面已相对全面，但仍出现了众多问题。各层级仍然未认真落实公司工作。例如新项目中标进驻，公司要求前期必须做好接管方案。可是经常出现新项目进驻不做接管方案，匆忙进驻，后期手忙脚乱、毫无章法去处理各种问题的情况。这些问题本都应该体现在接管方案中，和打仗要有计划一样，无论多着急，我们都必须前期做好预备工作。所以，这并非制度建设问题，而是公司从上至下的各层级没有责任心、不较真所造成的局面，这其中有一半的责任在于总部职能部门和运营中心。
总部职能部门要认真解决各层级人员的态度和能力问题。总部职能部门和运营中心有一定的职责划分，那就有不同的压力，并且压力是要相互分摊的。总部的压力在于前期必须根据各项工作进行督促赋能，各项工作都有大小层级和关键时间点，在工作关键时间点时，总部职能部门就必须根据工作完成进度进行分析、处理和监督。总部压力还在于后期追责，要对问题出现的所有责任人追责到底，严肃处理，引起重视。总部职能部门的责任绝不仅是统计绩效和下发通知，要有全盘意识，当发现各项工作出现偏差时要及时干涉，必须对各项工作关键环节起到监督作用。
归纳起来，是公司内部自上而下导向和认识出了问题，而非建设问题。目标制定之后出现了偏差，怎么去纠正?压力没有根据职务、岗位分摊，怎么去处理?压力不够，大家就不重视自己指标，工作节奏也参差不齐，没有按照公司安排和方法来做。
下一季度，季刚副总裁将带领企业管理部对运营中心进行实地考核监督，这是没有问题的。可是总部职能部门仍然要认真思考，各个层级人员需要干什么，应该干什么，干得是否全面，工作节奏是否正确，怎么完善考核制度，怎么监管每一层级工作这几个维度。并且要对人员进行横向比较，让同一层级人员进行排名比较，如长跑一般，知道身前身后都是何人，差距又有多大。
如今个别重要指标完成情况较差，公司也接连出现续标失败的情况，还有外界大环境的激烈竞争，这是个非常揪心的局面，总部职能部门和运营中心两级管理人员必须深刻意识到此问题的严重性，好好思考如何化解此般局面。公司愿意花费一定的代价，不再用制度去管制度，而是通过一定的犀利手段和方法去解决这个问题。
徐永平董事长最后提出要求，公司每次会议结束后必须进行宣贯工作，落实指导。会议的宣贯也是对会议效果的推动。指标的情况也存在好的方面，在于公司制度的贯彻落实，也在于个人的努力。未来的会议可以做这样一个尝试，让相关专业模块的优秀员工，归纳自己专业线条的工作，并且在会上推广，让同模块的人员学习。
本次会议是公司第二季度的首次月度会议，针对上一季度及四月存在的问题进行了深刻讨论，明确了下一步工作方向。会议于当天12:30顺利结束。
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