沈建忠：万达、彩生活转型所带来的启示

转型是房地产行业关注的热点问题，尤其是互联网对传统行业的影响，房地产业也不例外，下面就我所接触的万达、彩生活转型所带来的思考与大家分享。

有关转型问题

一、转型也是一种常态

4月9日，中物协四届二次理事会上，王健林演讲提问环节中关注度高的是万达的转型，有代表提出希望王健林给点建议。王健林建议，转型要主动不要被动，早转比晚转好，适度的转型肯定行。当时我是主持人，想起了其中的一场争论，很能反映出传统行业对转型的一种心态。既期盼转型给行业带来希望和活力，又担心转型会不会丢了物业服务这个基础，本末倒置。或者引发外来资本、技术的侵占，他们可能更多关注资本收益率，而放弃一些吃力不讨好的服务项目。

我们处在一个变革、转型的时代，社会都在从二元结构向一元结构转型，经济从增长的方式、结构、速度等都在发生深刻的转型，企业的转型也势在必为。万科讲，容纳我们生长的大地已沧海桑田，以往所依赖的天空也已斗转星移。借用相对论的说法，转是绝对的，不转是相对的。

二、新常态下转型要关注新情况和新问题

常态是一个过程。但要建立新的发展模式，让行业顺利转型，以民间资本、市场为主所要求的诚信体系、信息对称、公共服务体系等等建立，突出解决环保、安全、收入问题等，都需要时间和空间，还需要增加财政投入。最近看了财政部部长楼继伟的讲话，很多问题讲得很透，很坦率，比如《劳动合同法》、《社会保险法》，他都提出了一些不同的看法。新常态的风险在如何避免中等收入陷阱，目前的态势是五五开。

因为从旧到新，遇到了三个叠加，怎么跨过去，可能是转型必须面对的实际情况和问题。比如前期政策（刺激为主）如何消化？第一就是如何去杠杆率。过去GDP主要靠的是M2大量超发，换来地方政府大肆举债，来维持高的投资率，以此保证GDP的增速。2013年M2与GDP之比比欧洲的高出许多。审计署2013年的地方债务的数字是10.9万亿元，加上政府间接承担责任的部分，总量可能突破15万亿元。当经济下行时，财政的偿还能力如果不足以支付时，就会带来很多的问题。最近我去了一个比较发达的镇，镇长说他的主要任务是还债，经济发展顾不上，忙于还土地指标，还银行债务等等。

第二是全要素生产率如何提高。这几年我们投资的钱主要用于造城和房地产，设备投资的比重是下降的，2007年到2013年，设备投资占比从23%下降到20.4%，后者与全要素生产率的提高是相关连的。

第三是去人口红利如何填补。随着人口红利的消失，我国的劳动力流动性和灵活性呈降低趋势，而劳动力成本增加的速度超过劳动生产率增长的速度，带来的后果是竞争优势逐渐丧失，投资环境今不如昔。带来的另一个问题是，老龄化的速度加快。我国65岁以上的老人，2011年是8.1%，2014年为10.1%，正式步入老龄化社会，每年劳动力净减少在300万。国际上老龄化从7%到14%，用了40年，而我国只用了23年。

上述三个因素如果没有有效的政策措施化解，增长率可能会低于5%。很可能滑入中等收入陷阱。

避免的条件，一是工资性收入增长低于劳动生产率的增长。二是政府性收入即税负要逐步提高。这中间因为涉及各方面的利益，任何一个环节出错，可能都是灾难性的，容易表现为民粹主义，社会浮躁，法治缺失，信用下降。

所以，中国经济转型并不是一件很轻松的事情，伴随着社会的转型，不可逆的，刚性的趋势。（老龄化，劳动力减少，结构调整）。出路：改革、开放、简政放权，全面利用好城镇化的红利（户籍改革，农业劳动生产率的提高，产权的保护及促进要素流动）。

三、转型的趋势和方向

转型的目的是为了寻求更符合企业发展的经营模式。企业更好的发展，获得更大的竞争优势，保证企业有更高的效率。按照万达转型的说法就是挖护城河，有更长久的现金流，让企业能更安全健康发展。每个企业的基因不同，条件不同，背景不同，转型很大程度上要靠企业自己的判断和悟性。尤其中国的经济社会都处在转型的时代背景下，转型对企业既是挑战也是机遇，所以，掌握转型的方向很重要，对发展趋势如何判断也很重要。万达在讲转型时讲过两个例子，一是2006年万达要做院线，当时全国电影票房只有10亿，行业利润一个亿，投资价值没有，但万达判断行，随着商业中心发展，很快就迎来大爆发式增长，结果不到10年，票房收入290亿元，今年上市以后，成为A股市场大牛股之一，市值已突破1千亿元。万达当年收购AMC，价格很低，华尔街本来想看笑话，结果当年盈利，第二年美国纽交所上市，获得400%的回报。第二是对三四线城市做商业地产布局时，很多人担心没有足够的客流容纳万达广场这样的综合体，结果，廊坊、万卅试了以后，效果比预期要好。这说明趋势判断和把握方向比别人早一步非常重要。

我觉得房地产企业老总近期最操心的就是转型和创新，这从2014年企业年报能看出来。比如万科就提出，除本业外，要做城市配套服务商。王健林4月份在国内作了三次重要的演讲，都谈到了万达新的一轮转型升级问题。从这些大佬的讲话、企业的动向以及以往成功的案例看，我认为房地产企业转型有两个方面值得关注：即轻资产，互联网+。

关于轻资产

轻资产的模式最早是绿城提出来的，现在很多企业都在尝试。宋卫平曾经设想把绿城卖掉，专做蓝城，蓝城是一个代建性质的公司，就是把绿城的管理、技术、品牌等优势资源结合起来，与投资方合作做项目，从规划-设计-建设-销售-管理等都由蓝城的团队来做，蓝城只拿管理费。当年成立之初，手里就有3000万平方米的项目，而且，有很多房地产企业愿意合作，包括中字头的企业。理由很简单，绿城团队加上它的品牌做出来的产品，在市场上可以卖个好价钱，有个公司讲每平方米比自己做多卖2000元/平方米，增加的收益足够支付绿城的管理费。所以蓝城不愁没有生意做。目前有越来越多的企业在往轻资产方面转型，而且有很多成功的案例。房地产开发经营目前的产业集中度已相当高，排名前十的房企占比已达17%，现在联合买地已成一种常态，也不时传出与互联网巨头跨界合作的消息，这个行业有相当多的知名企业和企业家，他们对形势的判断，方向感的把握，加上这10年的积累，企业转型的成功概率自然就高。

什么是轻资产，就是在房地产投资这样高门槛的行业，由专业的团队把社会上的资金集合起来做项目，实现双赢。我理解相当于理财中的公募和私募资金。只不过在房地产方面，投资人可以更清楚的了解到投资项目和专业团队的情况。轻资产方面动作最大的当数万达，万达已经用一年的时间，提炼出了一套万达广场建设的轻资产商业模式。他们公布今后几年将有80%以上的项目按轻资产模式运作，5年后将去房地产化，转型为一家商业投资服务企业。与绿城的蓝城略有不同，蓝城的投资人或是政府的保障房项目，或者民营的项目，投资人比较单一，是代建的形式。

而万达模式的特点：除了资金以外，其他的包括选址买地、设计、建造、招商和管理，全部由万达团队承担，所产生的租金等收益按一定比例分成。投资人与万达的关系比较简单，出资人相对宽泛一些。好处是可以完全依托万达的影响力、品牌美誉度、规模效应以及所有的万达资源，从而获得最大的利益。

第一个利益，万达广场城市结合体是所有县市政府希望引进的投资项目。很简单，他是一个成熟的品牌，可以带来就业、税收、客流、上下游的商品供应商和服务商。像廊坊，万卅这样三四线40万人口城市的万达广场，每天可以保持5－6万人的客流。所以地方政府愿意提供最好的或者比较好的成规模的地块，在价格上相对合理，还能提供各种政策优惠和绿色通道。

第二个利益体现在建设过程中。万达的工程管理模式是交钥匙工程。万达管品牌库，管数量，管质量。我发现，同时拿地的项目，万达广场早已营业，产生收益，周边别的企业项目还是一片空地，规划论证手续还未跑完。万达的项目22个月工期，有一套严格的管理程序，财务成本可以省下来，用的材料和服务都是品牌库的，质量有保障，价格有优势，营销没问题，成本大大降低，效率大大提高。对施工方而言，有规模，省去了很多中介费用，利润也有保障，所以双赢。

第三个利益在招商环节。万达广场是一个多业态综合体，除了购物以外，还配套了文化娱乐、餐饮、商务、住宿等。他的商业资源非常丰富，除了配备有院线，宝贝王，酒店品牌外，有5000多家签约合作商，大的如沃尔玛等，所以每个万达广场是万达在挑选商家而不是商家在挑选万达，这是很多企业无法企及的。万达广场一开业可以保证客流量，而其他的可能要几年才能培养出商业氛围，内里外里光租金的收益就是不少的钱。

第四个利益在管理。同样是一个广场，万达的人员要少40%以上，他们有大数据，包括目前有四千万活跃的会员，今年要发展到一亿人。商场全部实现了信息化，WIFI化，比如它的慧云系统就可以把广场管理要素涉及到的机电、消防、节能、运营等16个工程集成在一个智能平台上，即增加了安全性，又降低了成本。正因为有这么多的好处。轻资产模式受到机构投资和个人投资的青睐，现在已签订有约束力的项目26个，主要是基金、保险。涉及资金已超过240亿元。下一步轻资产的资金还要采取众筹的方式，产品设计已接近完成。这种类似于理财产品因为投向万达综合体，能产生真实回报，投资人也可以根据万达100多个广场数据了解收益率。目前他们能保证的每年分红收益在6%左右，5年或7年按照房地产证券化的方式处置，出售的收益加上每年的增长收益，年化率可达到13%－14%。加上在金融试验区建立权证交易平台，保证了它的流动性。

那么万达转型轻资产又有什么好处呢？

一是扩大竞争优势，摆脱房地产和政策影响的周期。万达聪明之处，过去黄金时代，躺着都能赚钱没有风险。现在到了供需平衡的拐点，靠的是真功夫。万达品牌资源团队能力可以产生溢出效益。房地产又是高投入，高风险的行业，万达想做的足够大，足够强，更有竞争优势，与社会资本结合，就可以迅速扩大市场占有率，某种程度上也是互联网+的思维。

二是向三四线城市要效益，扩大规模。三四线城市地价相对便宜，选址相对容易，居民消费娱乐相对比较单一枯燥，像万达这样的大型综合体进驻，很容易产生轰动效应。三四线城市量大面广，万达需要借助社会资本把这块做起来，增强规模效应，形成品牌，信用价值的溢出效应，增加渠道，产品库等无形资产的盈利能力。

三是产生边际效益。万达测算过，两个轻资产的回报收入可以抵得上一个自己开发经营的项目。但万达更看重的是边际效益。万达的文化、娱乐、体育产业以及儿童的娱乐消费，包括上下游的商家等，需要规模支撑，规模越大，越能产生边际效益，特别是对社区O2O互联网金融资源越多，附加的价值越大。

轻资产如果单用一句万达的话概括：生意做得最牛的是用别人的钱做自己的事。稍改一下，生意做的最牛的是别人故意把钱送上门让你做，他高兴赚了钱，也把自己的事办了。正因为有了轻资产这样的模式，万达全面调整了第四次转型的目标，到2020年，万达广场达到500个（原定目标250个），服务业的收入净利润的比重超过65%，而房地产板块下降到35%以下，海外收入力争达到30%，实现2211工程。即资产2000亿美金，市值2千亿美金，收入1千亿美金，利润100亿美金，真正成为世界一流跨国企业。

关于传统行业如何与互联网+融合的问题。我觉得从去年开始，房地产行业一个非常好的现象是有越来越多的开发商向服务商转型，包括万科、招商地产、龙湖、万达、保利、花样年等大型开发企业都意识到房地产产业链上现代服务的重要性。着眼业主需求，强化专业服务在企业转型中的重要作用，推动管理和服务的扁平化、人性化。万科就明确提出要顺应互联网+的大趋势，转型成为三好住宅+城市配套服务商，即：好房子、好服务、好社区。住宅是万科最具优势的项目，他们提出不断更新行业和用户对优质居住体验的定义和标准，捍卫和扩大万科在居住品牌上的优势，为业主提供有价值的服务，最本质的是物业本身的增值保值，这是最基本的底线与尊严。其次为业主提供更丰富的社区增值服务。万科提出运用信息技术来改造传统物业管理模式，推动物业管理和服务的转型升级，用更高的效率为用户创造更好的体验。他们开发的“睿服务”体系，简单说来就是把员工、设备设施、业主用互联网连接起来。这样能保证员工调度和管理非常有效力，设施设备全部数字化远程监控，通过对设施设备异常数据的设定，实现系统的数据采集，自动判断，出现故障和异常情况的自动提醒，自动派单等功能，还可以远程会诊，大数据分析对水电能耗的精细化管理，业主需求、投诉等可以在第一时间得到响应和处理。2014年在东莞的项目上实施后，客户投诉下降30%，员工投诉下降50%，工单完成率99.4%，物业费收缴率96.6%。成本控制和效率提高，也为增加企业利润和员工收入创造了条件。物业的主要成本是人工，占70%左右，我到大连一家物业服务企业调研，该公司运用互联网手段，可以节省1/3以上的人工，节省下来的人工成本一部分用于增加员工薪酬，一部分用于互联网+的应用形成了良性循环。

关于与互联网＋的融合问题

去年业界最轰动的一件事，就是彩生活在港交所主板正式挂牌交易。引发社会重新审视物业市场的价值。物业处在社会和社区的节点上，掌握着最贴近社区用户的资源（150万亿的物业资产，服务人群超过5亿），了解并更贴近社区和业主的各种需求，与社区基层组织、各种专业服务部门（水电气热等），周边商业圈关联度最高，在最后一公里和最后一百米范围内，有一支24小时可以为业主提供服务的专业队伍，也叫资源隐形掌握者。下面，我们就来看看彩生活是如何利用互联网来改造传统物业，实现其商业价值的。

彩生活的基本思路就是两个转型，将传统物业管理转型升级为社区服务，将对物的管理转变为对人的服务（行业内还有不同观点）。

新的服务模式的特点：还是轻资产的概念，组织形态是酬金制，以社区O2O为核心逻辑，生态圈建设为合作策略、服务运营为盈利要点的商业模式。这一定位顺应了时代潮流，获得了市场的认可，特别是市值超过了他的母公司花样年，说明它得到了资本市场投资者的认可。市场和行业的反应说明这种转型有其合理的一面。一方面，以科技力量推动行业升级转型，改变服务模式提升总体满意度，方向没有错；另一方面，让业主从体验中，感受打通线上线下服务的便利性和智能化，既有温度又有热度。这种增值服务是迎合业主个性化需求的必然选择。站在企业的角度，在提升用户价值的同时，也提升了企业的经营效率。有利于解决行业中长期存在物业服务价格偏低，收缴率不高，员工流失率高以及企业经营难以为继的困扰，有利于行业内的管理和整合。彩生活以3.3亿元收购开元物业创下了天价，这在过去是难以想像的。2014年，彩生活的年报非常好看，总收入3.89亿元，同比增长67%，毛利3.09亿元，同比增长115%。毛利率79.6%，净利率为50.5%，由于酬金制，人力管理成本大大降低，利润相当的可观。说明传统物业与资本市场嫁接后，可以更好的实现与互联网+的整合，产生良好的化学反应。

互联网特别是移动互联网的出现，形成了两个最大最有潜力的服务消费市场，一是网上支付消费，另一个是社区O2O消费，互联网最关键的是可以给传统行业特别是服务行业提供智能，特征是连接和零距离。随着大数据和云计算时代的到来，智能的能量正在以几何级数翻倍，意味着可以为改造传统行业提供强大的逻辑处理动力。社会资源可以更为有效的配置和调度。4月25日，深圳证监会搞了一扬演讲，主讲嘉宾李彦宏讲：互联网是在加速淘汰传统产业，如果你不去互联网化，很快就会被淘汰。他举了一些例子很有道理，比如说：公路上的货车40%空载，而互联网可以解决40%的大部分，这样形成规模后，就很有竞争力。

归纳起来，彩生活的转型主要集中在四个方面：

一是服务目标和内容由物业管理向生活服务转型，这是服务思维的转变，要求从高层战略到基层执行，都要贯彻。

二是服务要素从传统的“三保”（秩序维护员、保洁、保修）向“三化”（智能化、自动化、互联网化）转型，彩生活所有的业务实现了互联化，有了一种全新的成本结构。人工成本从70%左右下降到50%左右，这是服务方式的转变，也是彩生活能够在传统物业普遍低利润或者亏损状态下，能获得超高利润的原因所在。

三是商业模式由“服务生产者”向服务连接者转型。过去做增值服务，主要靠增量解决，不断加法，也不断挑战管理能力。彩生活现在做减法，把这些服务内容标准化，变成平台的服务，让周边专业的供应商来做，彩生活只需把平台做好，控制服务质量和对产品质量认证，比如与快递的合作探索，这是经营模式的转变，可以迅速扩大市场份额，产生规模效应。

四是未来方向向构建智慧社区，O2O的生态圈转型。智慧社区就是使物业能够更人性化，按照流行的提法，让物业服务更简单，更有价值，O2O即把线下的服务能力和资源与线上服务平台结合起来，提供的区域、时间要求比较强，利用物业最后一公里的优势，构建社区家庭需求的生态系统，形成与开发商、业主、周边商家共生共荣，互惠互利的关系。这是传统服务业向现代服务业转型的理想模式之一，可以真正实现与互联网+的融合问题。

从成功的转型案例中，我认为有三点特别关键：

一是转型过程中，最重要的是人才和团队。

二是转型要少做加法，多做减法。

三是转型的成果，应该让所有参与这一过程的人都能分享。

为什么要分享，最近看到徐小平的一个讲话。他讲，既然做老大，就得让兄弟有肉吃，很形象很实在。我觉得现在很多企业都注意成果分享这个问题，彩生活把创造与分享作为企业的核心价值。前不久刚做了第二期股权激励计划，2500万股除5%给管理层外，95%让700多名员工分享，目的就是希望给员工传输最先进的劳动价值观，企业的每一点进步都与你的努力有关。万科从去年开始启动了两项系统工程，目的就是让已经上了两千亿规模的企业，通过建立管理层和员工共享共担企业的风险和利益机制，继续保持活力，继续焕发创业激情实现转型。他们提出了一个事业合伙人制度，首批事业合伙人获得的集体效益奖，成立一家合伙人投资管理公司进行委托管理，增持万科的股票，到今年底，共持有4.94亿股，占总股本的4.48%。另外又搞了一个项目跟投机制。就是做项目的时候，不仅公司出钱，所在的管理层也要跟投，员工可以选择自愿参加，项目的经营成本直接和员工的投资收益挂钩。从跟投情况看，员工认购踊跃，近5千人跟投，占地产公司编制的68%，从效果看，员工对加快项目周转，节约成本，促进销售等多方面体现出合伙人的意识和作用，对提升公司经营业绩起到了积极作用。要知道转型的路不好走，艰难时刻需要大家齐心协力，如果没有利益捆绑，我干嘛要跟你一起承担风险。

第二为什么转型要做减法。成功的八种境界中排第一位的就是大道至简，这四个字也写进了政府工作报告。复杂的事情简单做，越简单的东西，效率越高，越容易成功，但也是越难做。

我最近去了一些企业，也有一些企业找到我，说转型的问题。我发现大家对转型的环境和条件的理解相当的清楚，也有很成功的案例。但是我也发现个别的想的比较复杂。看到万达做国际化，他也想做；看到别人搞文化娱乐，他也想拍电视剧；别人多元化，他想全能化。马化腾讲，腾讯只做两件事，连接器和内容产业，为的是适应互联网+与传统行业结合的时代，他们把搜索卖掉了，电子商务、O2O及其他很多业务都砍掉了。

马云讲一个再牛逼的企业领导，最多只能管七个团队。做企业一定要专注，要想清楚做什么、怎么做、做多久。梦想要有，但要懂的舍弃。

李嘉诚讲永远要把钱放在桌子上，跟别人分享。在利益和诱惑面前要学会说NO。别看万达要做世界一流跨国企业，他也就专注四件事，而且要把他最擅长的房地产做小。每一件事都做了充分的论证，包括人才的储备，每一项新增的业务很大程度上是招揽专业的团队和人才来做。比如说，快钱宝就是收购，飞凡网是与腾讯、百度合作的。

乔布斯倡导的苹果文化，骨子里就是简单。他拿出来的产品给人体验的结果就是简单。传统行业为什么要与互联网+融合，目的也是让流程简单，把许多过去复杂的东西交给技术去处理。

第三是人才和团队。在万科的员工手册上有句话：人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。王石曾经讲过，万科最有价值的资本就是万科的员工队伍。在一个变革转型的时代，任何一个优秀的企业和企业领导最苦恼的事情就是如何找到和挖掘出各类型优秀的合适人才加入团队，人才是企业最宝贵的资源和核心竞争力。所以，企业的老总和人力资源部门的共同点就是在不断地寻找合适的人才。房地产经营或者物业服务的复合型人才，需要具备资源整合的能力，又要有相当的人脉资源，还要有实践操作的经验，到了互联网+时代，还要有一点互联网思维，当然，如果是熟练的互联网技术高手更好。现在看到万达如此的成功，最关键的也是它网罗了一大批人材。我看过一个材料，当年王健林为了打造万达第四代产品，从全世界范围内招聘了30多人的顶尖设计团队。

恒大的许家印谈到成功，他认为最重要的是人才和团队。恒大的足球和排球，用的就是最优秀的教练和队员，所以能拿冠军。恒大地产在近几年，做到老大的位子。它每年要招聘几百名大学生，放到总部培训实习，了解恒大的理念、企业文化、团队精神等等，总部也在实习当中考察他们的执行力、领悟力、忠诚度，然后就派放到全国各地的项目上施展身手，做的好的，几年以后，就可以成为地区经理、千万富翁。

美国是号称比较适宜人才成长的国家之一，所以马云到美国可以享受英雄般的欢迎。在NBA的球星中，超级球员的身价往往是以亿为单位计算，所以姚明能很快成为富翁。王健林去美国，总统奥巴马特意要接见。美国有人才收割机之称，中国有人才播种机之美誉。为什么，因为中国的人才，从出生以后，家里就不遗余力地花钱供他学这学那，二三岁开始学舞学歌学画，有些父母减衣缩食，不惜一切代价找最好的老师最好的学校，为的是不让孩子输在起跑线上。最后如愿上了清华、北大一流大学。毕业了，美国用一纸托福考试吸引到美国，美国的公司用期权、发展机会等等，把中国父母辛辛苦苦花了几十年培养的孩子变成他们的人才。

最近看了微信上转的一篇文章，这篇文章让我动心的是他的最后一段文字。因为要跳槽，人家就问他，走这么多人，你们领导不担心人才流失吗？他写道：我们董事长总觉得最缺的就是人才。我觉得目前在一些单位确实存在着两种极端，一种求贤若渴，一种无所谓。我周围的朋友群中，有不少离职去了新的单位，年薪都在百万以上，高的500万元，而且在新的位置上，都为企业创造了不俗的业绩。最近去了东北一些物业服务企业，其中非常感动我的，就是一些企业的理念，提出只有尊重员工才能尊重业主，只有关爱员工才能关爱业主。员工应该成为企业的盟友，而不是可以随意支配的商品。当然，优秀的人才需要形成团队才能显示出威力。所以，用共同的价值观，打造团队也是核心问题。很多企业都在推行合伙人制、期权激励等，目的不仅是留住人才，更重要的是让其分享企业发展的成果。说到底，企业如果真的想改造传统的经营模式，达到低成本、高效率，从而在市场上更有竞争力，就必须打造一支更具创新思维、更接地气、更了解业主需求和服务的人才和团队。