物业项目经理的“应变能力与角色意识”！

由于每个物业项目管理的特殊性，常常发生意想不到的情况，项目经理要有妥善应对和处理偶发事件的随机应变、因势利导和发现、解决问题契机的能力与素质。同时能力与素质又与项目经理的所处的角色密切相关。

项目经理的应变能力之一——事事具细

项目经理在接管项目前应充分做好准备工作，但是准备再好的项目经理，也很难料想或防止项目偶然事件的发生。事事具细是项目经理常用的一种解决问题的方式之一。例如：项目经理在解决一起小区物业与业主的纠纷过程中，在进行分析时，往往被表面现象蒙蔽，很长时间不能解决，使公用设施造成潜在隐患，具体情节如下：

事例一：某小区12号楼103业主由于装修不慎，将电梯竖井内墙壁打穿，同时将自家厨房内供水管打穿，造成电梯竖井内轻微漏水，为电梯的安全运行造成隐患。经物业管理中心与业主多次沟通，业主仍由于装修费用过高原因不愿意维修，宁愿多交些水费，也要求物业予以修复或维持原状，即使物业部门发放了整改通知单。

案例启示：在解决此类问题时，物业项目经理往往由于自身的主观意向去解决问题，虽然认真听取了电梯维保单位及项目维修人员的报告，积极努力的去与业主沟通解决，但是收效甚微。如何变被动为主动，是对项目经理的一次考验。经过项目经理的努力，迅速解决了这个棘手的问题。(百闻不如—见，项目经理在处理此类问题时有必要事事具细，通过项目经理亲自调查发现，业主打穿与业主家热水器连接的热水管，由于微漏不明显，造成维修工与电梯维保员工误判，经项目经理在电梯竖井内检查，发现流出的是热水。经与业主沟通，业主很快答应解决这个问题，并找到了长期电费高涨的原因。)此时，项目经理可以在解决问题后主动向员工提问，如何解决这个问题。此时员工的注意力会马上转移到项目经理身上，项目经理可以通过不同的回答来进行判断，对员工的回答作恰当的小结和补充。这样项目经理可迅速化解原来未能解决问题的尴尬局面。

项目经理的应变能力之二——物管专业知识与经验

物业管理人员所拥有处理问题的专业知识与经验是顺利与业主沟通、解决问题的法宝，良好的处理问题的方式与沟通方法是项目经理所具备的优势，也是物业管理专业化的一种体现。

事例二：所管理项目10一102业主提出的家中客厅地暖不热的问题。

今年一月初的一场大雪使京津近三十年来经历了一场前所未有的供暖考验，对于物业所管理项目而言，也是服务项目中的重中之重，如何处理业主、物业服务中心、供热公司三者之间的问题是对项目经理的考验，也是对项目经理业务应变能力的考验。

首先根据原有物业服务经验分步骤进行解决：

(1)是否地暖管路存在问题?

需要对每一组竖井内管路进行检查，排除问题，必要时再联系建设方对业主家内地暖进行检查：

(2)是否业主家内阀门未完全打开，导致供暖效果不好，达不到流量需求。

(3)是否有隐蔽工程(往往业主在装修时私自做了改动，影响循环)。

采取的方法是将阀门打开到位，再查看客厅是否达标：最终解决的方式是联系建设方进行维修或找热力公司进行排污处理。

(4)与热力站进行沟通，主要原因为由天气太冷，供暖流量不足，造成供暖不达标，影响了居民生活，热力公司正在加紧解决。

案例启示：对此类问题寻求各相关单位共同检测、分析、检查并得出结论是本案例的一个难点，但往往并不能收到良好的效果。此时项目经理要通过本身的物业管理专业经验来考虑问题，分析找出存在问题的原因并达成一致意见予以解决，有可能收到意想不到的结果。本案例的最终解决方式是热力公司采取应急预案予以解决，但如果项目经理如不再第一时间内了解小区供热状况，有可能造成物业公司与业主之间矛盾的发生，有可能引发业主通过居委会、相关职能部门维权事件的发生，造成不良影响。良好的专业技能及经验基础，是项目经理与业主加深关系的桥梁。

项目经理的应变能力之三——信息沟通

一个小区做的好与不好，在信息发展的今天，可以通过各种信息手段了解(如手机信息、网络信息、电视信息、相关部门信息等)。

如在新接管本小区项目时，为了能及时了解小区目前存在的问题以及前期遗留的问题，可通过网络在相关网站上找到本小区的信息，可以在第一时间内了解本项目的状况以及业主所期望的内容。

事例三：小区项目燃气问题：在项目业主领钥匙装修的时候，燃气公司就曾经提出警告，天然气表位置严禁擅自改动或产生相对移位，倘若违规擅自改移，天然气将不予开通。但是，总是有些业主，嫌房子格局不符合自己的设计初衷，擅自改变了房子的格局(注：开发商样板间造型是误导业主改造的原因之一，同时物业管理中心未及时尽到告知义务)，造成了天然气表位置移位，结果自然很麻烦。

在处理此类遗留问题时，项目经理可以通过网络信息、业主论坛、社区论坛等了解业主对此类问题的认识，及时掌握业主的动态。

案例启示：在充分了解此类问题的同时，第一时间与相关业主进行沟通是解决问题的关键。最终结果是经小区项目经理协调与业主达成一致，物业公司以减免三个月物业费的方式圆满的解决了二年来的遗留问题，不仅收回了欠费，项目经理也在小区树立起了威信。

由于物业管理的不可抗辩性，往往项目经理在处理小区事务时，要充分考虑自身的角色，即使项目经理有较高能力与素质，但在管理过程中，角色意识也是项目经理处理小区问题时要考虑的重要组成部分。

笔者认为，项目经理应具备以下几种“角色”意识：

1、“我也是业主”

首先项目经理要把自己当成多面业主。无论是业主、租户、空置房都是项目服务的内容。项目经理可以是业主，也可以是租户，也有可能是开发商(空置房业主)。通过不同的角色转换，经过换位思考，是个成熟的项目经理走过的必经之路。

2、经营家意识

项目服务最终结果是为企业创造价值。一个好的项目，特别是前期物业管理过程中，可以为企业赢得较高的利润。老小区就会存在投入与产出的问题，一个好的项目经理不能仅停留在单纯的物业服务上，而是提升到经营物业服务上，这也是物业服务发展的方向。项目经理的角色在这里就是经营家。

3、创造性意识、有效性意识

物业的创造性发展是项目经理拓展自己空间与创造性相结合的一种方式，项目的发展要不断吸取先进的物业管理经验。如：通过物业项目的投标可以为企业拓展服务：通过不同项目的管理可以进行横向比较：而通过考察、参观等可以开阔视野。同时，物业服务可分为有效服务与无效服务，有效服务为物业服务中心创造价值，无效服务浪费项目的资源。项目经理管理小区的主要工作放在人员的管理上，只有人力资源管理到位，才能服务到位，从人力资源的源头抓起，是项目经理治理小区的最主要的角色。

4、调解员意识

纠正违章搭建等问题是令物业服务企业头痛的难题，。由于业主自有物业违章搭建灵活程度性较大，给物业服务人员的管理带来一定难度，也许在一夜之间，违章搭建已落实完成。在既定事实下，物业服务人员只能下整改通知书规避责任，同时向相关部门上报。做好业主间的调解员就是在业主到小区物业服务中心办理装修申请之前，所负责区域的物业服务人员与业主先行进行沟通，引导业主参照样板间的装修模式，提前告知装饰单位灵活改变装饰方案，符合装修要求，在行为上占据主动，为今后与业主再次沟通打下基础。

物业服务人员发现问题很容易，关键是如何解决问题，物业服务人员要培养解决问题的思维习惯，要在业主提出问题的同时思考如何去解决。有什么解决方案，各种方案的优劣和代价，采取什么措施和手段最有效，是否比目前的方案更好，具体的实施计划。只有业主认为有道理，才能达到纠正的目的，做好调解员就是能够从业主的利益来出发，为业主提出更好的方案，更好的方法，更好的解决方式。同时为化解业主间的矛盾纠纷。

来源：北大物业讲堂