原载于《现代物业·设施管理》2018年07期
层出不穷的新运营模型、富有创意的合作伙伴关系、飞速发展的科技变革以及多种多样的市场推动力让整个行业充满变数，这些因素正在合力影响着企业的商业运营模式，同时也在鞭策着各大公司不断重新审视自身的核心商业策略，决定哪些非核心业务应该自主运营，哪些又该进行外包。
这种战略审视对企业房地资产行业来说已变得十分急迫。当下不断演进的解决方案、服务提供商的成长与整合、供应商管理机构的日趋成熟以及选择多样的科技解决方案，都在不断冲击着企业房地资产行业。因此许多业内机构都在将部分工作承包给供应商，而将工作重点放在办公环境建设以此来吸引、保留人才。外包行业也随之从一种简单的采购活动转变为了战略合作式的组织内部变革。
继2013年的一项研究之后，全球企业房地资产与设施管理协会(CoreNet Global)连同德勤咨询又展开了新一轮研究(以下简称“联合研究”)，旨在回顾并揭示企业房地资产行业中外包业务近四年来的发展趋势。联合研究中的受采访者大部分来自各大规模、业务不同的房地资产机构，且均为全球或区域领导者。
研究中列出的众多市场观点中，有五条值得大家深刻思考，本文将从这五条观点出发进行详述：
1、外包目标与整体目标一致;
2、管理变革，推动外包决策与执行;
3、地域差异复杂性;
4、流程与科技加速器;
5、发展合作伙伴关系。
外包目标与整体目标一致
将企业房地资产目标与更广泛意义上的商业目标(例如与内部商业合作伙伴如人力资源部、科技部与财务部)相结合是整体商业策略的重要组成部分。将企业房地资产业务进行外包的动因不尽相同，可能是企业为了减少成本、提升服务质量或者分担风险(见图1)所做出的决策。
总体说来，企业将自身房地资产目标与更广泛的商业目标结合起来，才能设计并实现最佳的外包安排。
根据商业目标、内部协同程度以及企业是否成熟，企业房地资产外包有着不同程度的划分，从大范围外包(大部分职能全部被外包出去)到小范围外包(只有一两个职能被外包出去)不等。联合研究显示设施管理与租赁管理是受采访者最常外包的两个职能，而商业协同/客户关系管理与战略规划一般是由企业自主把控(见图2)。
管理变革，推动外包决策与执行
当制订外包策略时，如果能够分析下列几点，将会对企业决定是否准备外包或是否在原有基础上增添更多外包项目提供较大帮助：
股东决策
有意进行外包的企业应当为外包进程进行良好的准备工作。在许多情况下，组织自身的不适应性是影响外包的关键因素，如果企业能集中精力解决下列问题，将帮助它们克服部分困难：
(一)加速提高各层面的接受程度：股东是否有支持外包的决策，对于外包是否能够取得成功具有长远的影响。通常企业的业务单元能够直接控制用于自身内部的预算，因此在外包的初期就需要将股东目标与所要进行的外包项目目标对接起来。比较快捷的方法是建立一个外包成功的商业案例，向股东展示外包所带来的种种益处。房地资产部门应该在企业内部寻找合适的外包项目促进人来帮助项目推进。
(二)预期的标准化：外包安排能够帮助企业优化房地资产运营、提高流程管理效率、增强商业模式的控制力，从种种可要可不要的企业房地资产需求中筛选出必要的需求。在外包项目开始之前，做好项目范围的调研、设定指标基准都能够帮助企业准确识别机遇，达到低成本高回报的效果。
(三)为过渡做准备：外包项目需要组织结构过渡小组进行协调，这个小组不仅可以内部建构，也可以适当引入第三方机构。同时，股东的支持以及所具有的权限对于按时完成外包过渡具有重要意义。
人才储备
有时外包项目缺乏必需的人才，因此企业可以适当为将来所要推进的外包项目寻找并培养一些可用之才。清晰的职业规划与岗位说明能够帮助企业招聘到合适的员工。根据外包职能的多少，房地资产企业应当合理分配战略和执行重点、定位扩招员工的工作职责，并且建立其他与外包有关的合约模型。
解决人才储备最有效的方法包括建立与个人目标相关联的绩效评估模型，以及建立清晰的职责划分等。
地域差异复杂性
鉴于服务通常是跨区域或者国际性质的(见图3)，根据企业房地资产的职能情况，外包会涉及到不同的区域性基础。特殊而复杂的文化环境、市场成熟度和区域与国际性供应商的密集程度都会影响到外包服务的质量。
但并非所有职能都与区域性或地理性基础有关。企业有可能更愿意通过国际性的战略伙伴关系来完成部分职能的外包。实际上，联合研究中有71%的受调查者都会采用一种由公司总部集中战略规划、全球合作伙伴同步执行的外包模式。研究结果还显示，虽然受访者一般都会外包一到多项企业房地资产管理职能，但跨部门且仅限于本土的外包模式并不常见，这意味着本土企业的外包模式还需要进一步向主要的区域性与全球性目标靠拢。
流程与科技加速器
除了人才外，企业还利用流程来实现外包安排的效益最大化。制订策略与提前预计外包项目的完成效果能够帮助企业审查现有流程是否能达成预期，也更有利于企业抓住机遇来完善自身的运营管理。流程没有必要进行全球性的统一，企业可以根据区域律法、财政、规章以及科技水平来权衡流程的设计与完善。
然而制订新流程或者更新流程(如发票开具、续租授权、工单管理、冲突消弭等)同样会影响有关的领导层或员工，因此企业需要与他们进行较为集中的沟通交流。新的外包安排经常遇到的困难主要包括责权划分不清、审批层数较多、指令下放结构设计不合理而致使运营出现停滞等。
为了避免上述问题，企业最好能在进行外包项目前建立并定期更新有关的流程、工具及模型框架，包括RACI模型(谁执行、谁负责、咨询谁、告知谁)、管理与绩效管理机制、流程模拟等。上述前期准备能够让新员工更快上手，减少知识缺失风险并降低无规划形成的额外成本。如果想检查关键外包流程是否足够规范与成熟，企业在充分理解预期目标的情况下可采用《征求建议书》(RFP，指发送给供应商咨询其解决方案的文案)的形式。这种形式不仅能够让外包供应商们提供更多好的反馈建议，也能够促进企业自身向新外包模式的平稳过渡。
另外，新科技如云端解决方案、集成数据中心、供应链管理及采购平台、商业智能辅助插件等，也在企业房地资产行业中引发了大量的变革。它们通过对成本结构、空间利用及服务商绩效进行更深层次的分析与解读来帮助企业节约成本，取得更优质的服务。需要提醒的一点是，科技并非管理房地资产的万金油。在企业运用新科技之前，不仅应当明确原有的科技方案在哪些地方难以胜任，还要明确新科技能够弥补原有技术的哪些短板。了解上述需求能够让企业看清楚自身系统的优劣势，并与供应商提供的解决方案相互比较，从而提升成本效益，进行方案的合理选择。
科技行业还有一个明显趋势是物联网(IoT)生态系统与智能楼宇系统的广泛建立。无论企业是否真正需要这些科技——智能照明、智能占用率感应装置、空间管理指示、快捷的服务、准确的工单系统、能够监测楼宇结构以作预防性维修的无人机——种种建筑数据化、智能化的解决方案已经使得企业在寻求创新外包的时候变得更为棘手。针对这一问题，外包供应商们在了解大趋势后，可以自己开发解决方案或者与技术供应商进行合作，以更好地满足企业客户的需求。
好在服务供应商们已经有能力获取大数据信息并进行系统分析，这对于他们制订服务合约模型，进行业绩自我管理有着极大助益。当然这也需要企业设立清晰的服务外包合同架构，包括外包效果预期以及部分数据的分析报告等，方便与服务供应商进行沟通接洽。
发展合作伙伴关系
串联以上所有四点要素的线，就是项目之初建立起来的合作伙伴关系。企业对自身现有、未来状况和局限性的内部解读对制订《征求建议书》(RFP)有着重大意义。较为完备的文案及预先的沟通可使服务供应商更为细致地为企业量身打造解决方案。
服务供应商有时在回复《征求建议书》(RFP)的时候会囿于缺乏数据与信息，因此企业要及时制订好《征求建议书》(RFP)，给予供应商充分的准备时间，提供给他们必要的信息数据以供分析，并将以解决方案为中心议题的讨论作为评估供应商体系的一部分。提前知晓企业架构与企业需求是与供应商建立战略合作伙伴关系的前提，同时也能减少招标流程中不必要的麻烦，为将来可能制订的外包安排打好基础(见图4)。
总结
本文所列举的五大观点对企业旗下房地资产进行自身定位、准备应对变革与合作，以及组织内部达成外包共识具有积极的指导意义。在回顾这五点的同时，企业应当能够大体勾勒出未来外包流程的框架，并对所需科技有初步的规划。如果企业进一步围绕为何需要外包与需要何种外包进行深入分析，那么它将迅速地扩大自身的外包业务、减少外包风险，朝着企业愿景迈出新的一步，在未来确保“常态业务”能够为企业带来应有的价值回报。
关于作者：
弗朗西斯科·J·阿科巴(Francisco J. Acoba)，企业资产管理硕士(MCR)，企业房地资产资深领袖(SLCR)，现任德勤咨询战略运营部总经理，房地资产转型职能部美国区总监。
格里芬·詹姆斯(Griffin James)，企业资产管理硕士，现任德勤咨询战略运营部高级经理。
阿基拉·葛德拉(Akhila Gudla)，现任德勤咨询战略运营部经理。
特雷福·纽曼(Trevor Newman)，企业资产管理硕士，现任德勤咨询房地资产管理转型工作组高级咨询师。
本文由全球企业房地资产与设施管理协会(CoreNet Global)特别供稿
翻译/思骏
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